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201907月

家嘉笔记⑥|价值为纲:华为的财经管理精髓

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《价值为纲》作为华为公司内训系列丛书的第三部,本书阐述了华为公司作为一个价值整合者,如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。与前两部《以客户为中心》、《以奋斗者为本》出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同,本书的所有内容均摘自华为公司内部任正非以及高管的讲话、文章和经营管理团队(EMT)的文件,并一一注明了出处。


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● 在电子信息产业,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。


● 乌龟就是坚定不移往前走,不要纠结、不要攀附、坚信自己的价值观,坚持合理的发展,别隔山羡慕那山的花。


● 我们强调每个代表处,每个地区部,每条产品线,必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核。如果继续以规模为中心,公司会陷入疯狂。


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● 追求有利润的收入,有现金流的利润,不重资产化。


● 未来最危险的问题就是现金流,一定要高度重视。


● 会给盟友分蛋糕,用开阔的心胸看世界,世界慢慢都是你的。


● 优质资源向优质客户需求倾斜,要放弃一部分低端客户需求。


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● 现在我们缺思想家和战略家,只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战,思想错了,方向错了,我们越厉害就越有问题。


● 第一梯队没时间读书,不读总裁办文件,不读公司文件,这个梯队两三年、三五年就耗尽能量了。


● 大机会时代,千万不要机会主义。一定要有战略耐性。


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● 如果我们从地上自己一点点爬起来,当爬到巨人肩膀上时,已经过了三千年。为了更快、更好地实现我们的目标,充分吸收利用人类的一切文明成果才是聪明人,因为这样会提高你生命周期的效率。


● 在创新过程中,我们要在有限的生命里,吸取更多能量,缩短创造财富的时间和精力。如果别人合理收取我们一点知识产权费,其实相对更便宜,狭隘的自主创新才是贵的。


● 未来的不可知性使我们的前进充满了风险,面对着不确定性,各级主管要抓住主要矛盾,以及矛盾的主要方面,要有清晰的工作方向,以及实现这些目标的合理节奏与灰度;多做一些自我批判,要清醒地感知世界的变化,“深淘滩,低作堰”。


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● 最好的防御就是进攻,要敢于打破自己的优势形成新的优势。


● 我们把公司的所有风险进行了详细分类,每类风险公司有一个唯一的负责人,他负责打破部门墙,打破组织边界,去管理这个风险在整个公司中的运作。他通过识别、评估、应对、监控、报告的周而复始的风险管理循环,使这些风险尽可能降到最低,这是我们在三类风险上的管理。


● 要有应对金融危机的预案,提高合同质量是最根本的措施。


● 开展多元化的融资和多元化的结算。


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● 在华为的管理哲学中,尤其值得注意的是任正非总裁提出的“乱中求治,治中求乱”的思想。


● 正确处理各种矛盾,需要把握开放、妥协和灰度,这是一种高超的领导艺术。


● 把资源有限配置到价值客户、价值国家和主流产品。


● 要有长远存活的心态,实事求是去做,一定要逐步改善盈利。


● 不作为就不会有风险,但一定会被超越。公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长。


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● 精细化管理就是要有计划、有预算、有核算,各个指标数据都有据可依。


● 我们还要进一步地让贴近客户的团队更有权力,只有这种灵活机动的战略战术,才有利于提高客户满意度,有利于成功,有利于干部成长,有利于效益的增加。当我们权力前移,当然监管也要前移。


● 不能为客户创造价值的部门为多余部门,流程为多余流程。


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● 我们要努力做流程简化的工作,流程做得很烦琐,实际上监控更难,监控成本也高。


● 采购要推动前端梳理需求审批流程,并规范采购前端需求。目前采购流程的痛点主要集中于前端需求审批流程臃肿、需求描述不清晰。需求质量由需求提出人承担责任,需求的表述必须规范,持续改进。作为采购来说,不要把需求的责任揽到自己身上。


● 管理的目的是为了提升效率、多打粮食,任何时候的考核,都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力,不要热衷于为了管理而管理,做多余无效的事情,把产粮食给忽略了。


● 责任结果导向,必然是优秀干部辈出,迎合作风消失。


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任正非:铲除平庸,唯有一支优秀的干部队伍才不会被打垮


● 实事求是,找到问题本质,执行为上,不断修偏,总结方法论。


● 预算必须与贡献关联,与战略关联。


● 在管理进步中,财务的进步是一切进步的支撑。没有优良的财务管理,没有可靠的监控,公司的授权就不能完成,前方就不能直接呼唤炮火。